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新形势下金融企业分支机构采购管理的实践与思考——以中国银联某分支机构为例

发布时间:2019-04-30 11:31:30


| 中国银联集中采购管理办公室  苏晓兰

【摘要】分支机构采购管理是采购管理工作的重要内容,随着金融企业市场竞争压力的不断增大,分支机构采购管理的效果直接到分支机构业务的发展。本文结合中国银联分支机构实际,通过分析分支机构采购的特点,总结了一系列提高分支机构采购规范性和采购效率的尝试和探索。

 

随着市场化发展的不断深入,传统金融企业正面临不断加剧的竞争压力。在这种新形势下,为了应对市场发生的变化,分支机构作为总公司的分支机构,经历着无可避免的业务转型。这种业务转型主要体现在市场化的特征更为明显,一方面分支机构需要将总公司的产品快速落地,推向当地市场,另一方面分支机构需要及时感知市场变化情况,推动总公司产品和服务的创新。这种市场化的转型要求分支机构必须借助外部专业供应商的力量,紧跟市场变化、创新推广方法,不断实现营销的突破,加强对市场资源的掌控力。采购作为分支机构多项业务流程的一个环节,不仅仅是实现分支机构内控制衡、确保规范的一种手段,同时也是分支机构与供应商之间的桥梁,兼顾着降低生产成本、提高供应效率、保障分支机构健康发展的服务职能,通过采购优质的产品和优秀的供应商为分支机构的业务转型提供有力支持。本文以中国银联及其分支机构为例,总结了近年来中国银联在分支机构管理上的一些新的尝试和探索。

 

一、分支机构采购特点

(一)采购项目类型丰富,项目数量较多

除了按照采购相关制度规定必须纳入集中采购范畴的采购内容,分支机构一般享有自行实施采购的权利。这些由分支机构自行实施的项目往往涵盖丰富的项目类型,以中国银联为例,分支机构既有营销类的广告制作与发布、活动策划与执行等,又有技术类的IT设备及维保,还涉及工程类的房屋租赁、装修,以及综合类的物业管理、保险、法律咨询、工服等。此外,相较于分支机构的人员规模而言,分支机构每年的采购项目数量较多,以中国银联某分支机构为例,2017年分公司人均实施采购项目数量达到了总公司人均实施采购项目数量的7倍。

(二)采购总金额较大,营销采购占比增长快

按照集中采购制度规定,金额超过一定限额的项目需要提交集中采购,这一规定虽然限定了分支机构自行采购的单个项目的金额,但全年累积采购总金额仍相当可观。以中国银联某分支机构为例,随着新形势下公司品牌形象宣传和营销推广需求的不断增长,营销类采购成为主要增长点,2014年营销类采购支出约占总采购金额的50%,2015年增长至75%,2016年已超过80%,占比逐渐提升

(三)采购时效性要求高,营销项目尤其突出

由于分支机构的业务直接面向市场,需要应对市场变化快速做出调整,因此整体而言对采购的时效性要求高,表现尤为突出的是营销项目。技术类、工程类及综合类的项目因具有较好的预见性,更容易提前进行规划,为采购预留足够的时间,而分支机构营销项目则面临巨大的时间压力。首先,分支机构的职责之一通常在于落实总公司的营销方案、完成工作指标,因此分支机构的营销方案的设定依赖于总公司的指挥棒,相应的营销采购例如具体的广告投放方案势必受到总公司下达任务的时间点的约束;其次,在广告投放渠道方面,由于总、分支机构均可能进行投放,双方的投放目标既存在共通性,又存在一定的差异,因此分支机构为了节约自身营销费用、避免造成营销资源的重复投入,通常会在总公司投放媒体的基础上,根据当地的需要进行广告的叠加,这样一来,分支机构的媒体形式和点位的确定又增设了前置条件;此外,在广告画面和素材方面,为了保证品牌宣传和营销推广的一致性,分支机构的广告画面通常根据总公司的主视觉画面进行延展,如果分支机构没有足够的时间进行延展,即使购买了广告媒体,也可能存在不能按时上画的风险,这对一些需要大量延展的媒体如地铁广告的采购也会造成一定影响。因此,分支机构对于营销项目的采购时效性要求极高。

(四)采购结果要求高,重视属地化服务能力

分支机构对供应商保持着高标准的要求,在借鉴或者使用总公司采购结果的时候,除了注重价格、过往业绩等以外,最为注重的是供应商在当地的服务能力,例如IT类设备和维保,往往希望供应商在当地配备专门的人员进行维护,以便快速响应突发情况,保障生产经营的安全性和稳定性。在营销方面,分支机构主要针对当地市场进行拓展,相应地也希望其供应商在当地具有一定的影响力,了解当地市场特征,能够高效落实分支机构要求。因此,服务于分支机构的大多数供应商具有较强的属地特征。

(五)采购人员配备少,岗位职能单一

从职能分工上而言,大多数金融企业的分支机构没有设立专门的采购部门,有的甚至没有设立专门的采购岗位。以中国银联为例,目前中国银联的分支机构通常由办公室中的一名员工兼带采购职责。由于缺少采购专岗,从采购流程上而言,在实际操作中,采购需求的提交、供应商的洽谈、合同的签订和履约往往都落在了需求部门,兼职采购岗位的员工一般仅负责确定评审方案、组织评审、出具作为评审意见的会议纪要等,主要职责在于保证形式上的采购规范性,对采购的理解还主要处于流程规范、依法合规的阶段。

 

二、分支机构采购管理实践和探索

分支机构采购的各项特点也体现了分支机构在采购上的各种诉求,为加强分支机构采购管理和指导力度,提高分支机构采购效率,推动分支机构的业务发展,福德正神登录进行了以下各种尝试和探索,主要包括:

(一)完善分支机构采购制度,建立采购专岗

制度是行为的准则,是规范的依据。首先从制度层面入手,由总公司协助分支机构完善其采购制度及实施细则。在制度修订之前,存在审批权限不清晰、职责分工不明确等问题。例如与供应商谈判的职责是在需求部门经办人、采购经办人、还是采购评审小组,供应商的响应文件应该递交给需求部门经办人、采购经办人、还是直接递交采购评审小组,职责分工边界不清晰,这就导致从实际操作中,大多数实际的谈判工作均由需求部门经办人完成,采购经办人和评审小组得到的信息不全面,无法发挥实质性作用,存在一定的采购风险。通过制度的修订和采购专岗的逐渐设立,加强了对整个采购过程的组织和管理,由采购岗位人员开展供应商寻源、组织采购评审、管理采购合同等,同时由采购岗位人员与供应商直接接触,从而与需求部门形成有效制衡,起到了互相监督的作用。

(二)建设分支机构服务代表制,发挥采购专业性

所谓服务代表制,即由总公司专业的集中采购人员建立与分公司一对一服务的机制,为总公司与分支机构采购业务的交流搭建起有效的沟通渠道。分支机构一旦有任何诉求或疑问,直接寻找其对应的服务代表,由服务代表统一跟进处理。这一机制的建立,充分发挥了采购的专业性,由服务代表将总公司创新的采购模式、灵活的合同条款、成熟的谈判技巧、成功的采购案例定期分享给分支机构,协助分支机构学习和掌握采购知识,帮助分支机构应对采购难题。

(三)推广总公司集中采购成果,提高采购效率

由总公司统筹属地化特征不明显、较为标准化的需求产品,如营销奖品、办公用品等,建议分支机构考虑选用总公司的采购结果。一方面,利用总公司的采购结果可以快速锁定优质的供应商,减少分支机构寻源、比价等工作量,合规高效地完成采购;另一方面,借助总公司统筹采购带来的规模效应,可以有效保障成交价格的合理性,节约采购成本。由总公司集中采购,分支机构通过采购商城直接下单,已成为一种便捷高效的采购模式。

(四)统筹分支机构采购需求,丰富采购实施方式

根据采购需求内容、采购数量和预算规模的不同,采用不同的实施方式,包括整合同类需求提交集中采购、建立分支机构定点供应商库、单独组织采购项目、直接采用总部采购结果等。以中国银联某分支机构为例,以往分支机构都会根据营销活动的不同为单个活动采购提供广告设计和策划传播服务的供应商,主要面临以下几个问题,第一是实施多次采购,效率较低;第二是每次采购量较小,价格谈判不具优势;第三是存在同一家供应商中标多个合同的可能,长此以往,存在一定潜在审计风险。通过整合全年需求提交集中采购,借助总公司的力量有效解决以上问题。而对于那些批次多、量无法提前预估的采购标的,通过建立定点供应商库,减少每次采购供应商资质审查、价格磋商、合同条款磋商等工作,大大缩短采购的周期,提升采购的效率。

(五)建设分支机构采购系统,增强流程规范性

从信息技术层面,以往分支机构采购大多采用纸质的线下流程,这种做法虽然灵活,但是存在以下几种问题,第一是对流程的规范性没有制约,导致存在少数倒签、后补等欠规范的情况,第二是过程和结果信息留存不完整,流程追踪和信息共享能力差,借助信息系统可以很好地规范操作流程,保证过程和结果的公开、透明,并实现资料的统一存储和共享。

 

三、结语

通过以上各种实践和探索,很好地适应了分支机构采购的特点,提高了分支机构采购的规范性和采购效率。采购的内涵不仅是控制和规范,同时也是服务和发展。采购质量的保证,是分支机构业务发展的重要保障。面对快速变化的市场,只有总分协同、不断尝试、不断改进,才能真正让采购成为新形势下助力分支机构业务转型的重要推动力。